国美电器去年收入达到173亿港元，永乐电器的同期收入为118亿港元。通过收购业内第三大电器零售商永乐电器，国美电器规模将大大超过业内排名第二的苏宁电器(65.1,-2.90,-4.26%)，后者去年收入为人民币157亿元(合19.7亿美元)。这一交易也将显著提高国美电器在长江三角洲地区的市场占有率。
目前国美电器在该地区的市场占有率为60%。合并后，年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店将突破625家，年销售额超过800亿元，形成一个家电连锁巨头。而“老二”苏宁的年销售额为397亿元人民币，店面363家。
国美、永乐合并的前提、方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通业有大到强的变化，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的责任。国美并购永乐的举动，是我国家电零售业的一件大事，通过这次扩张型并购，两者实现了强强联合，扩大了企业自身的规模，使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用，提高了企业的经营效率和利润水平，组成了一个竞争力更强的零售集团，这符合国际家电市场的发展趋势。
并购后的整合不容忽视
企业会依靠外界的资金来发展壮大，这个过程很可能会越来越多的利用到资本市场上经营和运作，中国本土企业对经营风险估计不足，不能成熟应对国际战略投资者在资本运作过程中的风险抵御能力；产业整合是经过资本运作资本的运作来实现的，资本市场的运作能力又是决定了产业是否能有效整合，所以资本运作从不同方面影响着产业整合的过程。
作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合，
并购本身并不能创造价值，并购的真正的效益来源于并购后对生产要素的有效整合。并购过程中，无论是主并购公司还是目标公司都有一些可以转移和可以共享的生产要素，只有对这些生产要素进行重新定位，组合和配置，才能发挥好各种要素的潜能并相互融合，实现管理协同效应和财务协同效应。
通过该并购看家电产业未来发展导向
中国是全球市场上无可争议的“家电大国”，近几年一直拥有位居前列的销售量。中国家电业的自主生产能力不仅解决了满足国内市场家电产品需求的问题，同时也成长为世界最重要的家电产品输出大国和家电制造基地。但是，中国并不是真正意义上的家电强国，整个中国家电业的发展并没有摆脱对低成本优势、价格优势的依赖，产品供大于求，并由此产生反倾销诉讼频发、贸易争端不断，中国家电产业毛利水平长期徘徊在盈利和亏损的边界。
我国家电制造的技术升级主要依赖对核心技术的引进，技术升级的高利润、技术升级的主导权大都掌握在少数核心技术出产企业，自主品牌、核心技术发展缓慢等问题得不到解决，致使我国家电产业在高端市场、高端产品上一直不能摆脱受制于人的被动局面。如今，中国应从四个方面改善劣势。
※实现差异化竞争
今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。
※优化产业分工机能
发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。例如，联合库存管理等先进的厂商合作模式显示出非常强大的竞争优势。制造商和零售商在未来会更加相互依赖、紧密合作，提高厂商的合作能力是未来连锁零售业的重要发展趋势。
※高效整合及使用资源
大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。
※适当提高产业集中度
通过市场竞争，扩大企业规模能够有效提高产业集中度。目前，中国家电业已经走过了产业发展的初级阶段，迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。
组员名单
工商0902班
姓名
学号
职责
备注
汤佳娴
0910640077
编辑word文档和制作ppt
赵蔚僮
0910640143
收集并整合案例资料
马宇
0910640065
主讲
梁芳秀
0910640050
助理以及案例分析
吴君
0910640098
案例分析以及收集ppt素材
风险投资
1998年5月6日，国内最大的财务和商务管理软件制造商之一的深圳金蝶软件公司宣布其已于国际数码集团签订了协议。在信息行业，国际数码集团是世界著名的跨国集团。金蝶软件将从广东太平洋技术基金责任有限公司(国际数码集团在中国成立的风险投资公司)得到人民币20，000，000元。金蝶软件将利用此资金来进行科学研究以及在国际市场上拓展其业务。在国内it行业中，这是自四通利方之后的最大一笔风险投资，同时也是在中国财务软件行业中第一笔国际风险投资。金蝶软件公司成为了第一个“吃螃蟹”的人，它的成功在社会上引起了巨大的好评分析：一、金蝶告诉国际数码集团的1、金蝶拥有独特的魅力金蝶软件是一家于1993年成立的财务软件公司。在其最初阶段，在财务软件市场中已有许多公司在竞争。其中有用友软件、万能软件和安易软件公司。它们已有相当规模且在国内市场上已占有很大份额。作为一家新企业，金蝶若无其独特的个性，将很难在此找到自己的位置。徐少春，金蝶软件公司总裁，同时也是中国第一代电子计算专家之一，他提出了“打破传统商业会计，开创全新财务管理”的新理念。他致力于新产品的开发要符合国际标准。1993年，金蝶软件公司推出了v2.0和v3.0财务软件。1995年底，金蝶公司再次通过其敏锐的市场意识来展示其竞争力，并以此赢得了对手。他在发展新windows系列产品中取得了领先地位，同时在此领域中也引起了轩然大波。1996年4月，金蝶软件公司开发的新windows产品通过了相关部门的严格测试并且被誉为“中国最佳windows版财务软件”。自那以后，金蝶软件公司以其不懈的努力来缩短产品更新周期，在技术上始终领先于其它财务软件，同时不断的推出策略支持软件。在不断革新的过程中，金蝶软件在其企业发展中完成了3次飞跃。为了吸引国际目光，金蝶软件公司基于先进的开发理念推出了3层结构式的财务软件。同时，针对大型企业的企业资源配置项目的软件正在孕育之中。面对机遇，一次次的磨练使得企业的管理能力不断提高。随着销售额的剧增，金蝶软件开始与微软公司(国际软件界巨头)进行多方位的合作。于是，其发展潜力再次得到了巨大的提高。2、金蝶的革新作为新兴的高科技企业，革新是其最重要的基石。在相同的外部环境下，革新决定未来。尤其对于it企业来说，革新显得尤为重要。就像国际数码集团董事会主席在调查金蝶软件公司时所说的，“金蝶除了在市场上取得的成就和优秀的组织以外，在产品和服务上拥有独特的技术。它是中国发展步伐最快的财务软件公司。”3、金蝶的外部环境虽然风险投资比起其他投资享有更多的额外利益，但是同时他也将承担更多风险。许多风险投资者往往要在避免风险和追求最大利益中寻求平衡。若资金被投资于经济快速发展的国家，诸如中国，在具有巨大潜力的信息技术行业中诸如金蝶这样拥有良好的市场资质的企业中，这样的两难问题将会得到很好的解决。4、总结根据以上金蝶的独特之处，国际数码集团选择的金蝶来进行风险投资，而金蝶也凭借自己的高新科技与独特创新，赢得了国际数码集团的风投青睐！二、金蝶告诉我们的吸引资金的能力对于企业的发展来说相当重要。当非国有企业在国内为发展而争取投资额失败的时候，他们将走出国门寻求外资来替代寻求政府资助。他们用自身的能力和已取得的成就以及产权证明赢得了发展资金；他们对于自身的发展拥有充分的自信，并以此赢得了相当有价值的机会。与许多大型国企相比，这些企业规模较小。但是他们有着强劲的发展潜力和充满希望的未来。既然这些企业的产权明晰完整，他们的老板就可以在任何时候在市场中用其部分产权来交换他们的所需。同样地，既然这些企业拥有适合国际标准的企业体制，他们就拥有无止境的发展力量。于是，风险投资对于这样的企业繁荣将是很大的帮助。知识经济正向我们走来，我们非常需要风险投资。建立风险投资体制将为高新技术企业带来巨大收益。与此同时，高新技术企业的发展将大大的促进中国经济的发展。在采用风险投资的例子中，金蝶软件公司的成功毫无疑问地给了我们有用价值的激励。
商业信用融资
案例：
2003年，中国移动通信公司广州分公司实行了一项话费优惠活动，实际是一种商业信用融资形式，具体是：若该公司的手机用户在2002年12月底前向该公司预存2003午全年话费4800元，可以获赠价值2000元的缴费卡；若预存3600元，可以获赠1200元缴费卡；若预存1200元，可以获赠600元的缴费卡。
该通信公司通过这种诱人的话费优惠活动，令该公司的手机用户得到实实在在的利益，当然最重要的是，还可以为该公司筹集到巨额的资金，据保守估计，假设有1万个客户参与这项优惠活动，该公司至少可以筹资2000万元；假设有10万个客户参与，则可以筹资2亿元。公司可以利用这笔资金去拓展新的业务，扩大经营规模。另外，该通信公司通过话费让利，吸引了一批新的手机用户，稳定了老客户，在与经营对手的竞争中赢得了先机。
企业在日常经营中，筹集资金的方式多样，不应只看到向银行贷款，还可以灵活运用企业的商业信用，多想办法借用别人的钱，来成就自己的事业。企业在运用商业融资方式时，可以创新、变通的机会很多，商业融资给企业提供了一个巨大的融资想象空间，是考验企业融资创新能力的一个大舞台。与通信相类似的，比如保健中心、美容、汽车清洗店、公交汽车公司等等服务行业，都可以通过收取次票、月票、年票的方式，去巧妙运用商业信业融资方式，这不仅可以吸引一批长期稳定的客户，更重要的是，可以筹集到一笔可观的无息资金。企业可以通过这笔无息资金去扩大经营规模，比如：另选场所发展连锁店，再开拓另一批稳定的客源，再利用这种融资方式，再获得无息资金，继续去发展新的连锁店……
当然要想借鸡生蛋，首先企业要有一定的商业信用基础，企业提供的服务在市场上和人们心中有较高的价值，别人信得过以及迫切需要的。其次，融资的最终结果必须是双赢，企业通过商业信用获得别人的资金，除了要让自己获利，更要让利给别人，要达到“双赢”，才能让企业的商业信用水平得到提高。
资产典当融资
在南京经营了十多年电梯生意的陈先生，最近遇到了麻烦。由于房地产行业不景气，上百万的电梯工程款一直未能到手。而刚刚谈好的一个项目，又急需要现金采购一批电梯。小窟窿难倒英雄汉，陈先生急得像热锅上的蚂蚁。
陈先生首先想到了“打官司”，但上法院走程序，没个一年半载，工程款是讨不回来的；到银行贷款，一大堆繁琐的审批手续让他犯晕，况且银行肯不肯贷，还是个问题。
这时候，朋友的建议让他看到了希望，他抱着试试看的心态揣着身份证和房产证走进了南京一家知名典当行。
在向房产评估师介绍了自己仙林的一套别墅所在地址、面积以及相关事项后，典当行立即根据产物周围的具体环境和条件对房子进行市场估算，出乎意料得快，陈先生的房子估价在300万元左右，典当行最终确定为陈先生放款150万元。三天后，完成房屋公证与抵押手续的陈先生拿到了资金。
手续的便捷为典当增加了竞争的筹码，因典当解燃眉之急的陈先生向记者算了一笔账：他提供了房产证、身份证等证明，从看房、评估、签约、登记到放款，一整套流程下来只用了短短三天的时间。虽说费用比从银行贷款利息高一些，但手续简单便捷，抢出宝贵的时间，而且自己能很快赎回别墅，特别适合“应急”需求。
事实上，与陈先生有类似遭遇的中小企业主和个体工商户有很多。在金融危机席卷全球的背景下，“中小企业融资难”成为一个大问题。典当行业凭借其短、快的优势成为融资市场的一个新亮点。
民间借贷融资
“恒源祥”创建于1927年，是一家具有70多年历史的老字号传统纺织企业，主要以毛纺织品为主，集针织、服饰和家用纺织品为一体，生产绒线、羊毛衫、西服、家用纺织品等十几个大类近万个品种，是国内大型纺织品企业。“恒源祥”是近代中国的一个老字号羊毛品牌，但是，随着解放后的公私合营和计划经济对于品牌的忽视，人们日渐淡忘了这个曾经辉煌一时的品牌。但是，有一个年轻人没有忘记，他就是1987年上任上海黄浦区百货公司南京路毛线商店经理的刘瑞旗。他早就为“恒源祥”品牌的沉寂和埋没而焦虑。过去恒源祥是万象集团的一个部分，虽然利润已经是万象集团的支柱，但始终只是万象集团的一个配角，双方的战略冲突始终解决不了，刘瑞旗甚至想要放弃恒源祥，另创一个国际化的品牌。但这次实施mbo之后，不再存在恒源祥与母公司的战略冲突，刘瑞旗决定一心一意把这个创立已经60多年的中华老字号继续发扬光大。可见mbo不仅解放了刘瑞旗这样一个杰出的企业家，还保护了民族品牌。2001年3月，刘瑞旗和他的收购团队斥资9200万元，从上市公司万象股份手里收购冠以“恒源祥”商号的七家公司的股权，如愿以偿地完成了一次mbo，把“恒源祥”商标的实际控制权收回到自己的手中。这次收购的外部融资是由加盟恒源祥的四个核心骨干企业老板提供的。在恒源祥投资发展有限公司中，刘瑞旗持61％的多数股份，31％的股份由这四家企业的老板持有。刘瑞旗对恒源祥的收购资金来源于民间借贷，一些浙江老板把9200万资金借给刘瑞旗个人时，这些民营企业老板其意不在获取利息，而是要求和刘瑞旗一起购买股份，他们的投资收益主要来自收购恒源祥以后每年高达30％左右的资产回报率。这种投资的成功概率之高，让以往钟情于风险投资的海外基金也不由得心动——跟着管理层一起投资，起码可解决一个信息不对称的问题，没有谁比管理层更了解被收购企业的情况，他们最清楚企业哪些部分最值钱，甚至能够了解那些不良资产产生的历史原因，就更有筹码和政府谈判如何将其剥离。因此，在跟随管理者进行投资的过程中，可在合法的范围内拿到最低的价格，并且成功率高。投资者对单个企业的投资回报率要求并不高，不像风险投资那样，要求企业的价值增长特别迅速，但对退出机制要求很高。
刘瑞旗的mbo融资模式是简洁的，从法律的角度看是完美的，但是它对管理者的个人素质以及被收购企业的素质有相当高的要求，并不具有普遍性。很多国有企业的经理、董事长并不十分愿意帮助他们的“富亲戚”，即使有这样的亲朋，被收购企业的状况、加上被收购者的经营能力多难以给人们足够的信心；而没有这种信心，就意味着要求利息成本增加，收购者就不愿意选择这条变得昂贵的融资渠道了。
其他融资渠道
国际贸易案例：
上海某纺织品进出口企业a公司年营业额超过5亿元，常年向欧美出口毛纺织产品。金融危机后，纺织业受到冲击，从前通常采用的赊销交易方式风险加大，且进口商的资金亦不宽松，其国内融资成本过高。，经商议，双方达成以开立远期信用证的方式进行付款。该做法虽在某种程度上避免了a公司收不到货款的风险，但从组织货物出口到拿到货款仍需较长一段时间，这让a公司的流动资金出现了短缺。另外，a公司担心较长的付款时间会承担一定的汇率风险。
【分析】银行分析认为，a公司出口一向较为频繁，且该公司履约记录良好。结合具体情况，设计融资方案如下：在押汇总额度内，为a公司提供50%的出口押汇和50%的银行承兑汇票，借以降低客户的融资成本。a公司按美国某银行开立的金额为200万美元，期限为提单后90天付款的远期信用证出运货物后，公司将全套单据提交给某商业银行浦东b分行，申请办理出口押汇业务。尔而后，b银行将单据寄往美国开证行，对方向我国银行开来承兑电，承诺到期付汇。于是b银行答应放款，并与a公司协商以人民币押汇，以免除客户的汇率风险。融资金额扣除自贴现日至预计收汇日间利息及有关银行费用后，总计1400万元人民币，提供700万元人民币贷款，700万元银行承兑汇票额度支付给出口商。待进口信用证到期，b银行将汇票提交开证行托收，按期收到信用证项下款项，除归还银行押汇融资外，余款均划入a公司账户。
背景
中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来，随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(activity-sting,abc)。通过abc的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(ard)引起中外运敦豪的关注。正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。
平衡计分卡的实施
中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“leader”(市场领导者，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标(见下表)。这些数据指标被称作kpi(index-关键绩效指标)。运用kpi能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。
实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。
案例点评：
中外运敦豪平衡记分卡案例中有四个方面可以体现其出色之处：(1)中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。(2)中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。(3)由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。(4)中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。
当然，中外运敦豪的平衡计分卡并非完美，这个案例也提供了可供借鉴的经验：中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：
财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。财务层面的指标有所缺失
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。
在指标分类方面有待优化的地方
指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”就属“学习与成长层面”从这个案例我们可以主要借鉴以下几点：●平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；●平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整；●平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让
员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。
战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
企业实行战略联盟有以下优点：
（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；
（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；
（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；
（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；
（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；
（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；
（7）大公司以股票或r&d合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；
（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；
（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；
（10）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
当然企业联盟也总是难以避免来自逆向选择、道德风险和敲竹杠的威胁。
企业可以通过一下手段避免遭受损失：
对于逆向选择，可以通过
1.发送信号。（可以通过签订合同，如果商品质量有问题实行赔偿。）
2.建立信誉
对于道德风险
1..激励
2.提升机会成本
对于敲竹杠
1.加强信息沟通
2.双方在一定程度上，保持公正公开。
3.选择可信赖的合作伙伴。
但总体来说，企业间的战略联盟是利大于弊，企业也可以通过种种措施来规避风险，联盟就是在互相信任的基础上建立起来的
“单干”方式的联盟则失去了联盟的意义，彼此间没有互惠互利，就无法“抱团取暖”。公司也无法靠单干取得竞争优势，
战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
企业实行战略联盟有以下优点：
（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；
（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；
（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；
（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；
（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；
（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；
（7）大公司以股票或r&d合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；
（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；
（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；
（10）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
当然企业联盟也总是难以避免来自逆向选择、道德风险和敲竹杠的威胁。
企业可以通过一下手段避免遭受损失：
对于逆向选择，可以通过
1.发送信号。（可以通过签订合同，如果商品质量有问题实行赔偿。）
2.建立信誉
对于道德风险
1..激励
2.提升机会成本
对于敲竹杠
1.加强信息沟通
2.双方在一定程度上，保持公正公开。
3.选择可信赖的合作伙伴。
但总体来说，企业间的战略联盟是利大于弊，企业也可以通过种种措施来规避风险，联盟就是在互相信任的基础上建立起来的
“单干”方式的联盟则失去了联盟的意义，彼此间没有互惠互利，就无法“抱团取暖”。公司也无法靠单干取得竞争优势，